执行的标准 ,执行标准举例： ,领导积极参与 ,将执行带到企业文化中去

　　执行，一提到执行，很多经销商朋友会非常的气愤；经过自己精挑细选的商品，在其他市场销量很好，可到了自己的市场咋就是销量跑不起来呢？每次到市场上检核，都会窝着一肚子的火。商超的品项太少！陈列凌乱，而切是都在不好的位置，明明是花了钱买的地堆被商超门店给无缘无故的缩小或者不是在当初谈定的位置……等等现象捆饶着经销商老板们。

　　有关执行的研究和应用在营销界早就盛行开来。不但是经销商群体对如何执行非常的迫切需要，同样很多中小企业甚至是大企业也同样面临执行这个问题。从目前国内的许多的专家、学者、大师们的课程中，如《赢在执行》、《关键在于执行》，我们也可以得出执行一词的盛行。在这里我不想和大家探讨关于执行一词的概念，而是就执行的标准及如何贯彻执行跟大家探讨。

　　执行的标准

　　如果一件事情，你吩咐某人去给你完成，在执行的过程中，你不对他进行监督，极有可能他执行的结果不是你想要的，有可能就是变了形。这样的问题你是怪指令的发出者没有将问题说明白还是怪执行的人执行有偏差？这个原因我想是由于指令发出者没有将你要做的事情，要注意的事项和你想要的结果告诉对方。千万不要以为你理解的事情别人也一定非常了解。

　　肯德基和麦当劳在中国的成功，可以说是各门店严格按照总部执行标准的成功。具我所知在肯德基和麦当劳单卫生间的卫生标准就是好几页纸，就别说是其他部门的服务标准了。

　　你要想让你的员工按你的想法去办事，你就必须事前制定执行标准，他们只需按你制定的标准去完成便是。如每天早晨开例会，很多业务人员回来汇报工作就会说：“我昨天到好又多、乐购去理货、拿定单了”“我昨天找家乐福的主管谈促销，可他们在开会所以没见到人”……这样的晨会开了和没开就没啥区别；要让业务这样汇报工作，“我昨天9点到了家乐福，将ⅹⅹ加满了货，时间是9点半，本来还想找主管谈ⅹⅹ单品促销，可他们在开会，估计要到11点才能开完，我看时间来不及就没等，本周五我还要去拜访该客户，本次促销争取在本周五完成。”这样一听就知道他昨天的工作情况了。

　　执行标准举例：

　　晨会：时间、地点、人物、干了什么事？完成的怎样？估计什么时间可以完成。

　　拜访前准备：拜访路线表、笔、本、工作日报、抹布等

　　拜访八步骤：

　　拜访路线：按照公司规定的路线，今天先拜访哪家，再拜访哪一家，最后拜访哪一家

　　主管检核：业务日报表、路线图，抽查业务拜访实际情况

　　陈列：上面陈列什么，下面陈列什么，和谁的商品摆放在一起；地堆应该存放多少货物，使用什么样的陈列道具等

　　………

　　领导积极参与

　　有些经销商团队经常出现一种错误思想，我是团队的领导者，是老板，只要把计划做好，进行一些策略性的思考，把目标定出来交给下属就执行就好了。自己就不应该做那些具体的工作；这样就使自己的销售计划处于相对失控状态，他们认为自己是老板总不能亲自去做吧。是的，你没时间也必须安排你的主管去做。我记得某公司将市场检核工作交由送货司机去做，他们每天到市场上去送货的同时记录那家有几个品项，贴了几张海报，陈列做的如何等信息，回来交给老板。

　　领导就是再忙，也应该抽点时间到市场上走走，当然不能随便的看看就算完事，而是要有目的的检核某个业务员市场；带着他昨天的拜访表到市场上抽查。要让业务人员感觉到背后总有一双眼睛在盯着他。这样他们就会按公司制定的执行标准有效的执行。

　　将执行带到企业文化中去

　　执行标准不能靠领导们的每天检核来跟踪，必须要领导带头，将执行文化带到企业文化中去，让他们将营销执行标准当成日常工作的一部分。让那些能购保质保量的完成销售业绩的人员，应该受到相应奖励。而对于没有按标准来执行的，要受到处罚。任何时候不动摇，在这一刻，领导们应该做到公正、公平、客观。动摇了这两点，就是对建立文化的一种阻碍。

　　营销执行应先建标准，领导带头，积极参与，只要将营销执行带到企业文化中去，这时你在到市场检查，定会让你打心眼里高兴。 中国国际模具网