钢铁企业的兼并重组历来不断发生，自20世纪90年代以来规模越来越大，影响也越来越大，2006年全球钢铁企业并购重组的交易额已高达910亿美元，越来越多的钢铁企业选择并购作为实现快速增长的途径。如国内河北钢铁通过合并整合一跃成为国内生产规模最大的钢铁企业，国外安赛乐·米塔尔则一直以目标收购来实现公司的可持续增长，2007年共完成了123亿美元的并购交易，2008年上半年交易额为67亿美元。中国国际模具网
　　在经济全球化的大背景下，钢铁企业通过国内外的兼并收购，纵向上追求上下游产业链的整合，来保证原料供应和获取整个产业链的利润；横向上则寻求1+1>2的规模经济效益。但巨额并购交易的背后蕴藏着巨大的财务风险，并购交易结果的历史表明，近2/3的并购交易未能实现价值增值，毕马威华振会计师事务所合伙人徐敏在中国冶金报社主办的“2008中国钢铁并购重组论坛”上表示。   中国国际模具网
　　“并购的风险存在于交易的每一阶段，企业整合后面临负债黑洞暴露，客户流失，合同失效和技术流失等可控风险以及人员流失，文化冲突和协同效应失效等不可控风险。”他指出。中国国际模具网
　　并购交易包括启动、交易和整合三个阶段。启动阶段面临内部资源损耗，业务发展分散的风险；交易阶段则面临付出交易成本，估价过高，合同条款漏洞和无法把握核心价值的压力。中国国际模具网
　　因此，优化整合流程对降低并购风险尤为重要。并购前应结合公司总体发展战略，进行目标选取和评估；尽职调查阶段，则应进行并购谈判和尽职调查，对目标企业进行全方位了解，减少信息的不对称性；并购完成后，则应加强业务整合，优化企业组织结构和企业人力配置。